By Tobias Umbeck (auth.), Tobias Umbeck (eds.)
Muster sind handlungsleitende Grundannahmen, die unternehmerische Aktivitäten maßgeblich prägen und beeinflussen. Über die Köpfe des Managements finden sie ihren Weg in die Geschäftsmodelle von Unternehmen und bestimmen das Schicksal von Firmen und ganzen Branchen. Aber used to be genau bewirken Muster und wie kann konstruktiv mit ihnen umgegangen werden?
Tobias Umbeck untersucht anhand von neun Fallbeispielen aus der Luftfahrtbranche, wie sich Muster im eigenen Geschäftsmodell gezielt analysieren, bewerten und sinnvoll brechen lassen. Es entsteht ein Framework, welches eingesetzt werden kann, um das Gesamtsystem der Unternehmung nachhaltig zu stärken und die Innovationskraft aller Mitarbeiter zu fördern. Neben dem Erschaffen von neuen „Werkzeugen“ für Praktiker wird durch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Entstehung von Mustern und Strategien eine interessante Lücke in der aktuellen Forschung geschlossen.
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Porter (1996), S. 70. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3. 190 Die Begriffe Führungsteam und Unternehmensführung werden im Rahmen der Arbeit synonym verwandt. 195 Neben Impulsen durch sonstige Stabsabteilungen196 ist insbesondere noch die Unterstützung durch externe Berater erwähnenswert. 200 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 Vgl. Daniel (1992), S. 97. Prahalad und Bettis (1986), S. 489. Unter Kognitionen versteht man Meinungen, Glaubensweisen, Wissenseinheiten bzw. etwas allgemeiner ausgedrückt Bewusstseinsprozesse, vgl.
23 Die Betrachtung des zweiten Bereiches verlässt das externe Umfeld und setzt sich mit den grundlegenden Herausforderungen auseinander, die sich für Unternehmen intern im Zusammenhang mit strategischen Fragestellungen ergeben. Dies ist relevant, um im weiteren Verlauf der Arbeit die Positionierung des zu entwickelnden Frameworks innerhalb der strategischen Planung vorzunehmen und entsprechende Grundlagen dafür zu etablieren. 2 fokussiert insbesondere auf die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, den Zwang zur kontroversen Abgrenzung und die verschiedenen möglichen Perspektiven.
27 f. für eine Sicht des strategischen Planers als „catalyst for implementing entrepreneurial efforts“. Vgl. auch Simpson (1998), S. 478. Manche Unternehmen unterhalten beispielsweise eine eigene Abteilung für „Mergers & Acquisitions“. Vgl. Kaplan et al. (2001), S. 12. Aufgrund der spezifischen Ausgestaltung der Rollen innerhalb einer Organisation lässt sich für viele Manager auf mittlerem oder unterem Level eine analytisch fundierte und umfassende Strategiekonzeption nicht bewerkstelligen und gehört auch nicht zu ihrem Aufgabenspektrum, vgl.