By Stefan Bergsmann
Bisher wurden Geschäftsprozesse als funktionale Teilprozesse gesehen. Sie wirken aber für eine Leistungserstellung zusammen und können nur dann signifikant verbessert werden, wenn Unternehmen ihren Blick auf End-to-end-Prozesse richten. Das Buch liefert ein Management-Konzept, das sich grundlegend von bisherigen Ansätzen unterscheidet: Prozesse werden konsequent als End-to-end-Prozesse verstanden, der Mythos der reinen Prozessorganisation wird verworfen, der Fokus liegt auf jenen Prozessen, die für die Unternehmensperformance entscheidend sind.
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Sie orientieren sich jedoch nicht entlang des Geschäftsfalls und stehen in keiner Ablauffolge untereinander. Ebenso decken sie im Normalfall keinen externen Kundenbedarf mit einer verkaufbaren Leistung. Damit handelt es sich dabei nicht um Prozesse, sondern um Unternehmensfunktionen. Ähnlich wie mit den genannten Beispielen für Unternehmensfunktionen verhält es sich auch mit den neueren Konzepten Customer Relation Management, Supply Chain Management und Product Lifecycle Management. 66 Customer Relation Management (CRM) fasst verschiedene Aufgaben zusammen, die teilweise den Verkaufsprozessen vorgelagert sind (z.
150), die ebenso nicht dieser Grundregel, die von den Autoren vertreten wird (S. 149), entsprechen. Einen abweichenden Vorschlag dazu machen Rummler, Remias, Rummler (2010), die ihre Prozesse mit Objekt und Partizip benennen (z. B.
Es ist auch nicht verwunderlich, dass diese Konzepte v. a. von Softwareanbietern eingesetzt werden, da Softwaresysteme zum Großteil funktional strukturiert sind. 71 Vgl. dazu den Standpunkt von Michael Hammer und James Champy (1994), für die es in der heutigen Zeit nicht mehr sinnvoll und wünschenswert ist, Tätigkeiten in den Unternehmen nach den Grundsätzen von Adam Smith zu organisieren (S. 46). 72 Vgl. Rummler, Remias, Rummler (2010): Für sie sind “Functions/departments/centers of excellence [.