By Anne M. Schüller
Warum sollte ein sufferer ausgerechnet in Ihre Praxis kommen?
Patienten kommen gerne (wieder), wenn sie sich fachlich intestine aufgehoben und emotional wohl f?hlen. Der heutige sufferer ist dabei informierter, anspruchsvoller und fordernder denn je. Er will:
- Ein patientengerechtes Leistungsspektrum
- Stimmige Praxisabl?ufe
- Eine patientenorientierte Kommunikation
Ihre Zukunft:
- Wie reagieren Sie heute und in Zukunft am besten auf diese vielf?ltigen Herausforderungen?
Patientenbindung:
- Wie stellen Sie - mithilfe Ihrer qualifizierten und freundlichen Mitarbeiterinnen - Ihre Patienten zufrieden?
Patienten-Neuakquisition:
- Wie machen Sie Ihre Patienten zu aktiven Botschaftern Ihrer Dienst-Leistungen?
All das zeigt Ihnen ganz konkret dieses Buch.
Das Ergebnis: engagierte, treue Mitarbeiterinnen, loyale Patienten und eine erfolgreiche Praxis, in der sich Ihre Patienten, Ihre Mitarbeiter und Sie wohl f?hlen.
Mit zahlreichen Praxis-Beispielen und Tipps aus dem medizinischen Alltag.
NEU:
Tipps f?r Praxisneugr?nder, das Verkaufen von IGeL, Beschwerdemanagement, Qualit?tsmanagement.
F?r alle niedergelassenen ?rzte und Klinikambulanzen.
(Auch als Geschenk f?r Ihre Praxishelferinnen.)
Read or Download Die erfolgreiche Arztpraxis. Patientenorientierung - Mitarbeiterführung - Marketing: Patientenorientierung - Mitarbeiterfuhrung - Marketing PDF
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Extra info for Die erfolgreiche Arztpraxis. Patientenorientierung - Mitarbeiterführung - Marketing: Patientenorientierung - Mitarbeiterfuhrung - Marketing
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3. Herstellung von Verbundenheit. Verbunden- heit entsteht durch Zuneigung und gemeinsames Handeln. Gemeinsames Handeln schafft ein »Wir-Gefçhl« und befriedigt damit unseren Herdentrieb. Die Gruppe gibt Geborgenheit. Chefs sind gut beraten, Zusammenhalt und Gemeinsamkeiten zu færdern. Verbundenheit entsteht auch durch Identifikation und durch Stolz auf die Firma. Abb. 2. Die Loyalitåtstreppe des Mitarbeiters mit ihren einzelnen Stufen 3 40 3 Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung 4 Auf der vierten Stufe wird der Weg frei gemacht, das vorhandene Wissen und Kænnen auch einsetzen zu wollen.
Zu viel Aufwand. « Meist sind dies Praxen, die eine einzige Helferin beschåftigen und es albern finden, sich mit dieser einen Helferin in einer Art Helferinnen-Besprechung zusammen zu setzen. Oder es sind Praxen, die schnell gewachsen sind, jetzt mehr als drei Helferinnen beschåftigen und »keine Zeit fçr so was« haben. 45 Im Gegensatz hierzu wird von den Helferinnen, wenn wir Praxis-Analysen machen, fast immer ausdrçcklich gewçnscht, dass Helferinnen-Besprechungen stattfinden sollen. Dabei geht es beispielsweise um folgende Inhalte: 4 Informationen, wie zufrieden der Arzt mit den Leistungen ist 4 Praxisziele, wie sie aussehen, ob sie erreicht werden, was sich åndert 4 wichtige Punkte, fçr die man Ruhe braucht 4 Dienstplåne 4 Arbeitsablåufe 4 neue Abrechnungsziffern und geånderte berufsbezogene Bestimmungen 4 konstruktive Læsungen bei Problemen oder Streitigkeiten im Team.
Graben Sie es aus, werfen Sie es in einen Topf, strukturieren und ordnen sie es, fçllen Sie Lçcken auf. Wissensmanagement heiût, Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Ein Mitarbeiter, der das Gefçhl hat, ihm wçrden Informationen vorenthalten, die fçr ihn vielleicht wichtig sind, fångt an, sie sich auf den Fluren zu beschaffen. Er diskutiert, er spekuliert, setzt wilde Gerçchte in Gang. Er wird unsicher und fçhlt sich nicht eingebunden. Die Folge: Er ist frust- aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter riert und damit weniger engagiert.